Найм и команда: как перестать быть узким горлышком
Автор: Олег Гурари · Опубликовано: 2026-06-26 · 10 мин чтения
Большинство уверено: чем больше команда, тем больше пожаров приходится тушить. Мой опыт говорит обратное. Однажды я за три года вырастил компанию с 28 до 450 человек — и при этом не сидел в производстве по 18 часов. Дело не в количестве людей, а в том, как выстроена система вокруг них.
Вы никогда не наймёте человека, который такой же, как вы. Задача не в том, чтобы создать второго себя, а в том, чтобы найти тех, кто вас усилит.
Рост начинается с дробления
Первые месяцы я тонул в управлении — восемнадцати часов в сутки не хватало. А потом начал дробить. Мы выстроили орг-структуру: на каждого небольшого руководителя приходилось около десяти человек, плюс были руководители направлений. Себя я всеми силами выводил из операционки — описывал процессы и передавал людям материалы, по которым они могли работать. В итоге со мной напрямую общались пять-шесть управленцев, а все остальные подчинялись им. За три с половиной года через нас прошло около пяти тысяч резюме — и этот опыт заставил меня всерьёз изучать тему найма.
Отдать контроль — страшно
Отпустить контроль для предпринимателя — это озноб. Ты понимаешь, что люди будут ошибаться и создавать проблемы. Одна моя сотрудница, в очередной раз выходя от меня в слезах, сказала: «Олег, не обижайтесь на людей — они не вы». И я вдруг понял: второго себя мне не создать, таких людей просто не бывает.
Тогда я сосредоточил всю работу на управленцах. Моей главной задачей стало передавать директору ценности и цели, которые я несу, — добиваться, чтобы он их понимал и мог нести дальше. Это как флаг: ты берёшь его, к тебе примыкает первый, потом он сам несёт флаг, а ты уже ведёшь всех вперёд.
Найм не меняет человека
Самая дорогая ошибка — нанять человека, который в первые два-три дня не показывает результат, и начать накачивать его знаниями. Найм никогда не меняет человека. А чем больше в него вкладываешь, тем меньше хочешь уволить: проходит полгода, год — толку нет, но уже жалко, и ты даёшь «ещё один шанс». Правильно наоборот: два-три дня — и если результата нет, значит, дальше будет так же.
Компетенции может и не быть — это поправимо. А вот мотивация и вовлечённость должны быть: человек должен хотеть. Тот, кто честно говорит «я ничего не умею, мне страшно, но я буду пробовать», часто оказывается ценнее того, кто красиво стелет на собеседовании.
Если на секунду проскочило ощущение, что это не ваш сотрудник, — оно правильное. Доверяйте интуиции.
Интуиция и «ядовитые тихони»
Главный инструмент владельца в найме — интуиция. Если человек слишком мягко стелет, чаще всего это социальная маска. А опаснее всего тихие, умные и обаятельные люди, которых трудно распознать. За всю практику пара таких сотрудников нанесла мне убытков на сотни тысяч долларов — они просто тихо сливали клиентов, искренне считая, что поступают правильно. Поэтому лучшее, что может сделать владелец, — научиться не слушать лесть, а видеть человека, которому он собирается помогать.
Регламенты: когда и зачем
Регламенты нужны прежде всего для того, чтобы продукт остался таким, каким вы его задумали. Пока вы работаете в одиночку, система живёт у вас в голове. Но как только появляются люди, нужны простые правила. При этом функция важнее структуры: не стройте на берегу идеальную схему, которая потом никуда не поплывёт. Сначала добейтесь, чтобы всё работало и было ценно, — причёсывать будете потом.
Даже в команде из четырёх-пяти человек простые правила уже нужны. Новый сотрудник приходит в замешательстве — как гость, который не знает, разуваться ему или нет. Ему нужна опора. Дайте простой, без заумностей, свод правил и цель компании — и в девяти случаях из десяти он будет им следовать. Не дадите ничего — он начнёт жить по своим понятиям.
Заражайте целью, а не только зарплатой
Есть заблуждение: если заплатить больше, человек будет лучше следовать правилам. Но человек либо следует, либо нет — деньгами это не купить. Гораздо сильнее работает цель. Если вы заразите людей той целью, которая когда-то зажгла вас, они будут работать по регламентам, даже выполняя их наполовину, — и этого уже достаточно. У меня был простой эксперимент: новому человеку давали лист с целью компании и правилами, и через час он должен был пересказать это и ответить на вопрос «тебе это надо?». Около половины уходили сразу — и это хорошо: значит, ценности не совпали, и мы сэкономили время всем.
С чего снять нагрузку первым делом
Если владелец — узкое горлышко и всё держится на нём, снимать нужно с рутины. Я когда-то выписал всё, чем занимаюсь, и отдал то, что раздражает и не требует лично меня. И первый человек, которого стоит нанять, — не продавец, а ассистент. Это сильно недооценённая роль: хороший ассистент не столько делает что-то за вас, сколько ограждает вас от того, чего вам делать не нужно. Именно с этого и начинается выход из операционки — и если хотите пройти его без лишней крови, с этого я и помогаю начать.
Об авторе
Олег Гурари — предприниматель с 1988 года и основатель маркетингового агентства GURARI Marketing в Тель-Авиве. Более 38 лет строит и восстанавливает бизнесы; помогает русскоязычным владельцам малого и среднего бизнеса в Израиле управлять компанией на основе данных и относиться к делу как к профессии.